如果流程管理做得比较有效，实际上就是人人有事做，事事有人做。我可能比很多人都忠诚于流程，只因解决柏龙啤酒供应商能力的问题，流程是关键。但是有不少人可能把流程当作审批权，而不是把它当作制作一件事宜必须要搞的分工。而在柏龙啤酒供应商内部管理之中，怕的其实是人浮于事，人浮于事实际上就是通过流程来界定。

如果你的流程了解地界定有八件事宜，我们定了八个主流程，全部人都在主流程上，就不会产生人浮于事了。如果我们没有把企业关键的事宜界定下来，导致所有人都在里面乱做，这种情况人浮于事便会十分普遍。

[产品]企业小编归结一块，流程管理还是可以做得到。实现流程管理需要变动管理的部分习惯，我简易总结为三点：一个是冲破职能习惯;二是培育程序思路习惯;三是形成业绩导向的厂家理念。

1.冲破职能习惯

职能导向偏向于对职能管理和操控，注重机构的职能完成程度和垂直性的管理操控，机构之间的职能作为常常缺少齐全有机的联系。它没有确定时间标准，这一个关键的工作标准一般是由该机构的主管领导临时确定的，这样就大幅加大了主管领导的工作量。又由于标准不确定，导致总体工作能力大幅降低，因此柏龙啤酒供应商必须冲破职能的习惯。

2.培育程序思路习惯

流程导向注重的是目标和时间，即以客户、行业需求为导向，将柏龙啤酒供应商的作为视为一个总流程上的流程汇总，对这个汇总进行管理和操控，重申过程中的协调及目标化。每一件工作都流程的部分，是一个流程的枢纽，它的完成必须符合整体流程的时间需求，时间是整体流程中关键的标准其一。

3.形成业绩导向的厂家理念

在流程的先决条件下，时间作为根本方位影响着我们需要程序地思考问题，而不是单一利用自己所在的机构或者所在的地方，柏龙啤酒供应商必须学会程序思路，形成业绩导向的厂家理念。

人人都有一个市场，人人都面对一个市场，实行流程导向中鼓舞各成员协同寻求流程的业绩，注重客户需求的价值是柏龙啤酒供应商实行流程管理的一类灌输方式，这个方式恰恰让我们看到形成以业绩为导向的厂家理念是流程管理的保障。

通过让柏龙啤酒供应商职工理解的概念，鼓舞每个职工加入流程再造，注重职工的建议等，来完成这个艰难的管理方式变动。没有像这样的理念氛围，流程管理只可以是流于形式，这也是国内很多厂家引入流程再造不可以得到成功的根本原因。